¿Cómo conseguir un trabajo en la NBA?
Cuando la gente me pregunta cómo llegué a ser analista de baloncesto, creo que esperan que yo tuviera algún tipo de plan maestro brillante. Todo está muy lejos de ahí. No tenía ningún plan.
Esta es la traducción del artículo que Dan Rosenbaum publicó en su muro de Linkedin, “How Did You Get an NBA Job?”
A menudo recibo esta pregunta o alguna pregunta relacionada, "¿cómo obtengo un trabajo de analista de la NBA?" Intentaré responder a esta pregunta en esta historia serpenteante de "cómo llegué a trabajar en la NBA". Las características adicionales incluyen discusiones sobre:
(a) convertirme en un "experto" en impuestos de lujo y
(b) la historia de cómo desarrollé Adjusted Plus-Minus y Box Score/Statistical Plus-Minus.
Ten en cuenta estos tres componentes para obtener un trabajo de analista de la NBA cuando leas mi historia.
Desarrolla experiencia. Hace un par de décadas, el listón no estaba tan alto como lo está hoy. Una sólida comprensión tanto del baloncesto como de la estadística/econometría, junto con la capacidad de procesar datos en Excel y/o un paquete estadístico como SAS, Stata o SPSS, fue suficiente. Pero hoy las habilidades se han vuelto más especializadas. Los equipos a menudo buscan ingenieros de datos que usen Python o R para almacenar de manera eficiente datos complejos de múltiples fuentes. O analistas con experiencia que hayan trabajado con entrenadores. Cada vez más, los equipos buscan expertos en visualización de datos, técnicas de modelado avanzadas o aprendizaje automático de Big Data. O alguna combinación de muchas de estas habilidades.
Demuestra esa pericia. Tener experiencia es excelente, pero demostrar esa experiencia es crucial. Hay muchos puntos para escribir y podcasts que permiten demostrar la capacidad de comunicarse de manera efectiva con audiencias no expertas, la habilidad para identificar preguntas interesantes y la capacidad de aplicar las habilidades de econometría/estadística/ciencia de datos para abordar esas preguntas.
Redes. Como en casi cualquier otro trabajo, la creación de redes es importante en la NBA. Probablemente aún más importante que en otros lugares. Muchos aspirantes a analistas de datos construyen esa red trabajando para sus equipos universitarios de baloncesto, pero hay otras formas de establecer contactos, incluido el “Sports Business Classroom”.
El comienzo: convertirse en un experto en impuestos de lujo de la NBA
Cuando la gente me pregunta cómo llegué a ser analista de baloncesto, creo que esperan que yo tuviera algún tipo de plan maestro brillante. Todo está muy lejos de ahí. No tenía ningún plan. Mi historia es más sobre ser un apasionado de la NBA, tener suerte y luego crear oportunidades.
Hace dos décadas, yo era un don nadie, un profesor asistente no titular de economía en la UNC-Greensboro. Ni siquiera era economista deportivo. Mi investigación y docencia se desarrollaron en las áreas de economía laboral, políticas públicas y microeconometría aplicada.
Pero yo era economista. Un economista AMA, que estudiaba los experimentos de política. Y la NBA se estaba embarcando en una aventura fascinante. El impuesto de lujo, que es un impuesto que la liga cobra sobre la cantidad total de salarios del equipo que exceden un umbral llamado línea de impuestos, todo eso acababa de instituirse. Y no un minúsculo impuesto sobre las ventas del 5% o un impuesto sobre la renta del 20% sino un impuesto del 100% o más, mucho más. Algunos equipos pagan hoy impuestos del 600% o más sobre los últimos dólares que gastan.
Y todo se pone aún mejor. El dinero que recauda la liga se reembolsa a los equipos con salarios totales del equipo por debajo de la línea de impuestos. Solía ser todo el dinero recaudado, ahora es solo la mitad. Eso significa que gastar unos pocos dólares por encima de la línea de impuestos podría costarles a los equipos millones de dólares en reembolsos perdidos. Así que ahora tenemos tasas impositivas enormes y un aumento en los costos/reembolsos perdidos sobre la línea de impuestos. El sueño de todo economista.
Y se sigue poniendose mejor. Cuando comenzó el impuesto de lujo, los equipos no sabían dónde estaría la línea de impuestos o si el impuesto iba a estar en vigor hasta DESPUÉS DE LA TEMPORADA. Eso dependía de dónde terminaran los ingresos en relación con los salarios de toda la liga. En otras palabras, los equipos tenían que tomar decisiones sobre jugadores con tasas impositivas y picos descomunales sin saber dónde estarían esos picos y si esas tasas impositivas y picos estarían vigentes.
Hice lo que cualquier economista que se precie haría. Empecé a investigar. Me puse en contacto con los expertos de fuera de la liga, gente como Larry Coon, el (difunto) Andy Stein y otras personas en el foro de mensajes de RealGM. Me puse en contacto con periodistas deportivos. Me puse en contacto con la liga y con la asociación de jugadores.
Pero, ¿adivina qué sucede cuando un profesor de economía (ignorante) anda haciendo muchas preguntas? La gente empezó a pensar que yo era una especie de experto en el impuesto de lujo de la NBA. ESPN.com y otras publicaciones comenzaron apublicar citas mías y a referirse a mí como un "experto en impuestos de lujo".
Consultor para la Asociación de Jugadores
Entonces, un día, de la nada, recibí una llamada de la asociación de jugadores, el sindicato de jugadores. Se preguntaban si estaría interesado en asesorarles.
No puedo exagerar lo extraño que le pareció todo esto a un economista académico. Como académicos, pasamos años escribiendo artículos tratando de demostrar nuestra experiencia en algún área arcana. Y, por lo general, esos años de experiencia en desarrollo se encuentran con el rechazo tras rechazo, tras rechazo de los artículos que escribimos. Es la forma en que los académicos nos decimos unos a otros que no sabemos de qué diablos estamos hablando.
No había publicado ni una sola palabra sobre la NBA o el impuesto de lujo de la NBA. Sin embargo, el sindicato que representaba a los jugadores estaba considerando pagarme para ayudarlos a negociar con la liga. Eso fue una locura. Seguramente se darían cuenta a los pocos minutos de mi vuelo a Nueva York de que esto había sido una grandiosa pérdida de tiempo. Pero sería divertido viajar a Nueva York, así que fui.
Me reuní con Billy Hunter y Ron Klempner y después de unos minutos me di cuenta de que tal vez yo podría serles útil. Los economistas pasan mucho tiempo pensando en cómo responden a los que toman las decisiones sobre estructuras complejas de incentivos. Y el tope salarial/sistema de impuestos de lujo de la NBA es una estructura de incentivos increíblemente compleja.
Solo trabajé de consultor para el sindicato de jugadores durante unos meses. Los académicos necesitan publicar artículos para obtener la titularidad, y yo aún no tenía la titularidad. Mi universidad no iba a estar contenta con que pasara mucho tiempo con el sindicato de jugadores si no publicaba. Me convertí en economista deportivo a tiempo parcial y comencé a escribir artículos académicos sobre la NBA.
Desafortunadamente, el sindicato de jugadores quería el control final sobre lo que escribía sobre la NBA, una solicitud razonable que no pude cumplir. ¡Mi breve carrera en la NBA había terminado!
Desarrollo del Adjusted Plus-Minus
Mientras tanto, había comenzado a hurgar en los análisis estadísticos de la NBA. Dean Oliver estaba de gira por Carolina del Norte y se quedó en nuestra casa una noche. Estuve muy activo en la antigua web de APBRmetrics, que en los primeros días sirvió como caja de resonancia para gran parte de la primera generación de analistas de la NBA.
Roland Beech de 82games.com estaba causando sensación con los datos de on/off y tuvo la amabilidad de darme acceso a los datos de los partidos de jugada por jugada. Wayne Winston y Jeff Sagarin crearon un mejor indicador del impacto de los jugadores utilizando los datos de on/off llamads WINVAL, que se ajustaba a con quién jugaba un jugador y contra quién jugaba: estaban trabajando para los Dallas Mavericks. En teoría, esta medida podría captar el impacto de casi todas las contribuciones que tiene un jugador en la cancha, independientemente de si se reflejaba en el Box Score.
Una noche me preguntaba cómo podría calcularse WINVAL. Sagarin también era famoso en ese momento (y ahora) por sus Sagarin Ratings. Saqué algunos datos de los partidos de la NBA y probé la estructura básica que pensé que probablemente estaba usando. Y funcionó. Los resultados que obtuve estuvieron muy cerca de las puntuaciones publicadas por Sagarin.
Pensé un poco más y me di cuenta de que el método para estas clasificaciones de equipos podría expandirse para producir clasificaciones de jugadores. Probar esa teoría no fue tan fácil, ya que requirió una gran cantidad de trabajo para convertir los datos de cada jugada en una forma matemática utilizable.
Después de cientos de horas de trabajo (utilizando datos de Roland Beech), obtuve mi primera versión de lo que denominé Adjusted Plus-Minus, ya que era una medida de impacto del jugador "más-menos" que "ajustaba" el impacto de jugadores con los que un jugador jugaba y contra los que jugaba. ¡Misión cumplida! Estaba emocionado. ¡Fue un gran avance!
Hasta que comencé a mirar las calificaciones de los jugadores. Eran horribles. Los errores estándar eran enormes. Solía decirles a mis alumnos que antes de estimar un parámetro, siempre se debe llegar a un intervalo de confianza subjetivo (y conservador) del 95 % para ese parámetro. Si el proceso de estimación da como resultado un intervalo de confianza para el parámetro que sea más grande que el intervalo de confianza conservador subjetivo original, lo que nos dice es que perdimos nuestro tiempo usando esos datos para estimar ese parámetro. Nada mas.
Racionalicé que no era una completa pérdida de tiempo. Al menos aprendí que WINVAL probablemente también tenía problemas con los errores estándar y los grandes intervalos de confianza. Pero todavía era frustrante. Cientos de horas de trabajo para algo poco útil.
Creación de Box Score/Statistical Plus-Minus
Ahora voy a ponerme un poco técnico. Adjusted Plus-Minus es una medida "imparcial" del impacto del jugador, lo que significa que, en promedio, no sobrestima ni subestima el impacto de un jugador. En promedio, captura esencialmente todos los aspectos del impacto de un jugador mientras está en la cancha. Ser imparcial es una cualidad útil.
Al mismo tiempo, Adjusted Plus-Minus es muy "ruidoso", lo que significa que, en promedio, su estimación del impacto de un jugador no está tan cerca del impacto real del jugador. Es por eso que el Adjusted Plus-Minus por sí solo no es muy útil.
Esto dejó el estado de las medidas analíticas de impacto de los jugadores con una medida Adjusted Plus-Minus imparcial y ruidosa y un montón de otras medidas de pesos lineales que esencialmente sumaban cosas buenas en el Box Score y restaban las cosas malas, a veces usando la teoría para asignar el peso de cada estadística.
¡¡¡Puaj!!! ¿No podíamos hacerlo mejor?
Resulta que pudimos. Tener una medida "imparcial" del impacto del jugador fue útil, porque podíamos usarla para crear mejores medidas para el Box Score. El Adjusted Plus-Minus podría ser una variable dependiente en una regresión sobre esas medidas de puntuación, lo que daría como resultado una base empírica para los pesos de esas puntuaciones en lugar de confiar simplemente en la teoría. Llamé a esto "Statistical Plus-Minus" o "Box Score Plus-Minus".
Desde entonces ha habido varios refinamientos del Adjusted Plus-Minus. Box Score Plus-Minus ahora incluye a menudo medidas de seguimiento de cámara. Pero la base para la evaluación del impacto de los jugadores en el análisis de su participación en la NBA todavía se basa en el marco que establecí en abril de 2004.
Creación de contactos de la NBA
En este punto había leído Moneyball de Michael Lewis. Dean Oliver y algunos otros trabajaban para la NBA. Yo había desarrollado y demostrado experiencia en las áreas de
(a) el tope salarial/sistema de impuestos de lujo y
(b) análisis estadístico de la NBA.
Tal vez algún tipo de trabajo de consultoría sería bueno para mí.
Pero no tenía muchas redes. Y en la NBA las redes importan. Mucho. Me había puesto en contacto con Matt Lloyd de los Chicago Bulls. Y un joven y prometedor miembro del personal de los San Antonio Spurs. Necesitaba más contactos.
Realicé una lluvia de ideas sobre cómo podría desarrollar más contactos en este mundo. Me preguntaba si había alguna manera de asistir a uno de los campamentos previos al draft de la NBA, donde los ejecutivos de las oficinas principales, los cazatalentos e incluso los entrenadores se reúnen para evaluar y entrevistar a los prospectos para el próximo draft.
El problema fue que los campamentos previos al draft de la NBA no están abiertos al público. No puedes comprar una entrada. Tenía que ser miembro de un equipo de la NBA, agente, miembro de la prensa o algún tipo de invitado especial. Yo no era ninguno de esos.
Más lluvia de ideas. ¿Cómo podría obtener una acreditación de los medios? Era una posibilidad remota, pero tal vez podría pedirle una acreditación al periódico de mi ciudad natal.
Crecí en La Porte, Indiana, un pequeño pueblo de unos 20.000 habitantes cerca del lago Michigan. Mi último año fui el capitán de los equipos de fútbol, béisbol y baloncesto. Como estudiante de segundo año, era una parte menor de un equipo de béisbol que ganó el campeonato estatal y que fue votado como campeón co-nacional.
Practicar tres deportes en un pequeño pueblo que AMABA a los equipos deportivos de su escuela secundaria me convirtió en una celebridad local. Algo que nuestro periódico local, La Porte Herald-Argus, cubrió extensamente. Tal vez podría conseguir que La Porte Herald-Argus me diera una acreditación de prensa para el próximo campamento previo al draft en Chicago.
Funcionó. El La Porte Herald-Argus me dio las acreditaciones y ni siquiera esperaba que escribiera una historia a cambio de esto.
Campamento previo al Draft de la NBA
En mayo de 2004 fui al campamento previo al draft de Chicago, que se llevó a cabo en el Instituto Bíblico Moody. Creo que ese fue el año en que Dean Oliver, Roland Beech y yo compartimos una habitación de hotel. Fue surrealista ver a todos estos famosos ejecutivos y entrenadores de la NBA, muchos de los cuales eran exjugadores. Recuerdo que me asombré cuando Larry Bird entró al gimnasio.
Creo que conocí a Matt Lloyd, y es posible que me presentara a algunos ejecutivos de la NBA. Conocía a algunos reporteros así que hablé con ellos. Me presentaron a más personas. Creo que Dean y Roland me presentaron a sus contactos.
Empecé a construir una red incipiente. Durante el año siguiente me puse en contacto con los Charlotte Bobcats y conocí a Ed Tapscott y, finalmente, a Paul Silas. Escribí un par de artículos para la columna "Keeping Score" de David Leonhardt en el New York Times.
Para el campamento previo al draft de mayo de 2005 en Chicago, pude obtener la acreditación del New York Times. Estaba ascendiendo en este mundo.
Asistir al campamento previo al draft fue diferente ese año. Tenía más contactos. Pude hablar con mucha más gente. Ese joven y prometedor miembro del personal de los Spurs estaba allí. Me presentó a uno de sus mejores amigos con los Spurs: Danny Ferry. Danny fue una ex estrella universitaria de Duke que jugó en la NBA durante 13 temporadas. Se hablaba de él como futuro candidato a General Manager de un equipo de la NBA.
¿Y, adivina quién era ese joven y prometedor miembro del personal de los Spurs que me presentó a Danny Ferry?
Sam Presti, quien en dos años, cuando tuviera 29 se convertiría en el General Manager de los Seattle SuperSonics.
Llegar a la NBA
Un mes después, Danny Ferry fue contratado para ser el General Manager de los Cleveland Cavaliers. Poco después, comenzó a comunicarse conmigo de vez en cuando para pedirme opiniones informales. Más tarde, ese otoño, me invitó a Cleveland para una entrevista para analista de la NBA.
El viaje fue increíble. Conocí a algunos de los jugadores. Me acompañaron por el vestuario cuando los jugadores, incluido LeBron James, estaban allí. Cleveland debía ir a jugar a Filadelfia. Me uní al equipo en el avión del equipo. En el autobús de camino al avión del equipo, me senté junto a Jim Brown, que nos acompañaba a Filadelfia. Sí, ESE Jim Brown, la leyenda del fútbol americano.
En Filadelfia nos alojamos en el mejor hotel de mi vida. Pude ver jugar a Allen Iverson. Todo eso fue genial.
En mi primer día allí me presenté a varios de los ejecutivos de la oficina principal y tal vez también a algunos entrenadores. Preparé una presentación que se centró en explicar muchos de los conceptos analíticos de la NBA, cosas como el rating ofensivo, las estadísticas de 36 minutos, los cuatro factores y, por supuesto, el Adjusted Plus-Minus.
Sin embargo, cuando hablé sobre el papel que podría desempeñar, traté de dejar claro que no siempre abogaría por un papel importante de la analítica en todas las decisiones. Cuando la evidencia analítica era sólida, abogaba por tenerla en cuenta en la toma de decisiones. Pero cuando era débil, les decía que no me escucharan mucho. Escuche a sus scouts y entrenadores cuya evidencia sobre el terreno era más fuerte que la mía. Mi trabajo sería mejorar la toma de decisiones, no abogar por el análisis en todos los casos.
Poco tiempo después, acepté una oferta para trabajar como consultor a tiempo parcial para los Cleveland Cavaliers.
Trabajando en Cleveland
No tuve una gran influencia de forma inmediata en Cleveland. El proceso tardó su tiempo. Tuve que construir relaciones. Los ejecutivos de la oficina principal y los entrenadores tuvieron que acostumbrarse a lo que los análisis podían decirles y lo que no les podía decir. Necesitaban aprender a conciliar la evidencia analítica con todas las demás evidencias que usaban para tomar decisiones.
Una de mis primeras grandes recomendaciones fue elegir a Mike Gansey en el draft. Sus números generales en West Virginia sugirieron que podría ser muy productivo en la NBA. Las lesiones descarrilaron su carrera, pero consiguió una transición exitosa a la NBA trabajando como ejecutivo de la NBA. Bromeé diciendo que mi modelo de proyecciones resultó ser correcto acerca de que Mike llegaría a la NBA, solo que no como jugador.
En Cleveland trabajé con Chris Grant, Lance Blanks, Michael Winger, Wes Wilcox, David Griffin, Trent Redden y Michael Blackstone, todos ellos se convirtieron en General Manager o asistentes del General Manager. A Danny le gustaba tener voces potentes a su alrededor y construyó un equipo de voces potentes. Aprendí mucho de este grupo.
También aprendí mucho de nuestros scouts, tipos como Tates Locke, el (fallecido) Bob Ferry, Pete Babcock, David Henderson y Chico Averbuck. Un año vimos las dos primeras rondas de la NCAA con varios televisores conectados a la vez. Las historias que esos tipos podían contar. Siempre estaré agradecido con ese grupo por acoger a un profesor universitario y enseñarme tanto sobre el baloncesto y la vida.
Terminando
Esa es mi historia de cómo llegué a la NBA. El desarrollo de la experiencia, la demostración de esa experiencia y la creación de redes fueron aspectos clave. Pero también hubo mucha suerte. Tuve la suerte de haber podido obtener una acreditación de La Porte Herald-Argus. Tuve suerte de que mi esposa me dejara ir a Chicago en 2005 cuando teníamos un bebé recién nacido. Tuve la suerte de que Sam Presti fuera buen amigo de Danny Ferry. Tuve la suerte de que Danny se arriesgara conmigo. Tuve la suerte de haber sido parte del movimiento de análisis de la NBA cuando estaba empezando.
Con casi cualquier cosa en la vida, conseguir el trabajo que queremos, criar a nuestros hijos, lidiar con una enfermedad, todo lo que podemos controlar son las cosas necesarias para maximizar nuestras posibilidades de que la buena fortuna nos ayude durante el resto del camino.